中国企业该如何走出去海外并购?随欧亚时报看中欧企业家们如何捕捉跨国投资新机遇

▲从左至右:泉峰控股有限公司董事长、中欧校友潘龙泉,江苏省金昇实业股份有限公司总裁、中欧校友管烨,国航苏黎世营业部经理葛晨,中欧国际工商学院副教务长忻榕。

欧洲企业该如何发现并捕捉中国经济转型中的商业机遇?中国企业又将怎样进一步深入欧洲腹地,与欧洲企业在金融、贸易、旅游和制造等各方面深化合作呢?中国-欧洲企业该如何抓住“战略创新合作伙伴”跨国投资新机遇?中国企业该如何走出去海外并购?为什么中国的投资者愿意到瑞士来做投资?随欧亚时报到中欧论坛看企业家们是如何捕捉跨国投资新机遇

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欧亚时报现场记录

2016年5月20日,《欧亚时报》协助中欧国际工商学院在苏黎世市瑞银集团(UBS)会议中心举办第二届欧洲论坛,本次论坛旨在促进企业家间相互了解和双向交流,帮助企业家把握转型时期的商业机遇。今天就跟随欧亚时报,到中欧论坛来看看以下几位嘉宾的精彩分享:

  • Lukas Huber 先生 瑞士联邦大苏黎世区经济发展署亚太区总裁兼副总经理
  • 泉峰控股有限公司 董事长潘龙泉先生
  • 江苏省金昇实业股份有限公司 总裁管烨先生
  • 国航苏黎世营业部经理 葛晨先生

中国企业走出去海外并购的动机和模式

现场提问:我们是来自于欧亚时报 EurAsia Info,是欧洲唯一的中英文双语新闻杂志社,我们大部分的读者都是企业家,关于中国公司走出去的动机以及模式,不论是欧洲的还是其他的市场。那么想问一下,中国企业走出去的动机和模式到底是什么? 瑞士公司是如何能够与中国市场进一步对接?谢谢!

CEIBS 2nd Zurich Forum- Photographed by Fanning Tseng For Y!PE-43▲泉峰控股有限公司,董事长潘龙泉先生精彩分享

董事长潘龙泉:   非常感谢,非常荣幸能够和大家分享我们公司的一些经历。我创立的这家公司是23年前在中国创立的,当时只有3个人,就是一个小的贸易公司而已。在过去23年里到现在,我们大概有全球6千人,5500人在中国,另外500人在不同地方工作,主要是在美国。我们三年前刚刚收购了德国一家公司,那边大概有300个人,现在还是保留300个人。

我们主要是做工具,现在是在电力工具方面我们是全球领先的,我们可能在这一块是排前十,从技术角度上说我们可能排第七或者第八。我们这个主题主要是谈中国企业走出去,我觉得现在情况有一些不一样。从我们的工具角度上来说,主要的市场并不是在中国,虽然中国市场发展了已经有30年,在全球的市场上来说,中国市场只是10%而已,虽然已经提升了很多,但是仍然只占全球市场10%。当我们在做公司的时候,大部分都是出口,所以对我们来说走出去其实是一个自然而然的步骤,自然而然会发生的,这也是我们肯定会做的。

和大部分的中国公司一样,我们在不断开发中国的市场,我们也做了品牌,我们有一个品牌叫做大友,这个也是被认为在中国这个行业内非常顶尖的品牌。对于工业用的设备来说,比如说在电动工具方面,其实我们做的都是工业或者是专业的一些工具,并不是家用的。对于很多中国的客户来说,他们还是很认外国的牌子,例如美国、欧洲和日本这样的牌子。在我们之前会有像博世这个在中国算是比较领先的一个品牌。

我们一开始在中国发展品牌,但是我们发现这是一个工业用的电动工具产品,所以我们希望建立口碑,不仅仅是自己主动去营销。有很多的客户他们都以为我们是一个美国的牌子,即便如此,我们也不能撒谎,我们会告诉他们这是一个中国的牌子。

一开始建立这个品牌是需要有一些时间的,但是现在我们这个品牌已经被中国市场认可为一个顶尖的品牌。我刚才也说到中国企业要走出去,对于我们企业来说,这是自然而然要做的一件事情,但是作为一家全球的公司,这是需要时间的。你可以象征性地认为收购了一家德国企业,我就是一个全球性的公司了,但是实际上我们在此之前用了超过十五年的时间,不断地去进行耕耘,并在一开始,就在美国和欧洲建立了销售办公室。

潘龙泉:我很多年前的目标就是锁定在瑞士这块市场

十年以前我们已经在英国首先成立了销售办事处,然后在德国,在其他欧洲的国家也建立了办公室。在此之前,我们也已经去到了美国,这是电动工具市场最大的一个市场。很多年前,我的目标都是锁定在瑞士这块市场,但是后来我发现其实有一家列支敦士登的公司叫 HILTI 是很强的,它还不是瑞士公司。现在,我们跟他们已经建立了长达5年多的业务合作,那家公司实力非常的强大。

第一次接触 HILTI 这家公司的时候,我觉得很神奇,他们是来自于一个小国,列支敦士登全部加起来的人也就4万,但是我觉得这是一家非常典型的瑞士型的公司。我可以坦率地说,我们从他们身上学到了很多东西。我们学到了什么叫做瑞士制造,或者列支敦士登制造。

就像手表一直都是瑞士制造,但是在合作伙伴 HILTI 的身上,我们发现质量不仅仅是质量,而更多的是品牌,而品牌也不仅仅是品牌的事,更多的是商业模式。

我们跟 HILTI 一开始的接触,他们是来找我们,为什么?也不是想买我们的东西,而是他们觉得对于中国市场来说,我们是一个好的品牌,而 HILTI 想更多地了解中国的市场以及中国的业务。头两年我们只是接洽,我们并没有真正开展业务层面上的合作,只是帮助 HILTI 来更好地了解中国市场。之后他们相应地调整了商业的模式,然后改变了传统的竞销的网络。我觉得这是建立在我们的交流、以及他们和中国其他公司交流的基础之上的,因此我觉得中国企业走出去的确是有很大的机会,这是一个自然而然发生的事情。中国的企业和瑞士的企业有很大的潜力可以开展合作,谢谢。

董事长潘龙泉:  现在中国企业的海外并购案例看似突然多起来,其实都是经过十年、二十年不断耕耘之后的自然结果,是并购企业双方在多年市场观察、相互了解之后的必然选择。

首先我要思考到底什么叫做真正的成功,从并购角度上来看,我还并不能够说这是一个非常伟大的成功。在收购了有100多年的历史的德国公司之后,到现在差不多近三年,我们收入上升了50%,这个是在过去是没有看到过,过去二十年公司都没有这样的成长,我觉得还有很长的路要走。

董事长潘龙泉: 再回到你的问题,我觉得这一点也是非常有意思,也是回到刚刚Lukas所说的,如果说中国公司走出去,首先必须要做好准备,这并不是只是说抓住机会而已,就是在我们开始要进行并购的时候,就有非常多的故事可以讲。

我们最终并不是靠我们出价高达成收购的,而是说服他们,我们是非常可靠的一个合作伙伴。德国公司的原来所有者和股东们肯定是有不同的观点,工会这方面的工作也是非常重要的,我这里也可以和你分享几点,首先我们在和这个公司沟通之前是研究了好几年,我们有其他的投资标底,但是我们最终选择了这一家,因为它的规模以及一些其他原因。

我肯定也要问问自己,我们到底能够收购多大的一个公司,不单单是要看最好的情况,还要看一下最糟糕的情况,所以我们觉得对于这样一个公司,就算是一个最差的情况,这个公司我们仍然是可以很好地管理。

另外我们还要做好各种各样的准备,因为中国公司走向海外,我们目前还没有打造我们的品牌,人们还是很怀疑我们的公司。这个交易差不多快完成的时候,有三个银行家他们是支持我们的公司的,我也听到他们说,潘先生,我这个工作其实很难做,很多人都在问,为什么是一个中国的公司,为什么是一个中国的公司来收购。

董事长潘龙泉: 我可以再给你举几个例子:在2011年,你可以想像一下,这个是德国制造这样一个公司。当然对品牌来说是非常非常好了,但是与此同时还有成本的问题,还有整个公司的利润率问题,我们还是作出承诺,不单单是对所有者,还有对工会,我们都是作出承诺,第一年不管发生什么都不可能发生裁员,这是无条件的承诺。当然我们是兑现承诺,一年之后我们去了公司了,也是工会来问我了,工会要找我聊聊,我必须要非常谨慎,就是和律师也要沟通一下,到底能够说些什么,当然我必须要和他们非常开诚布公,我必须要和他们谈谈业务的基本面,长期来说是没有什么无条件的承诺。在商言商我觉得是比较好的一点,如果说你是非常诚实的,然后你去谈一些根本性的东西,人们也是非常讲道理的,不管是工会也好,还是管理层也好,都是非常讲道理的。

我们必须要做一些决定,同时我们也作出一些承诺。就是从德国公司挣的钱,我们不会把它拿走,我们是一个战略性的拥有者,我们是希望能够不断地维持德国的营运,我们希望有这样一个品牌,能够维持住德国制造的形象。现在我们已经有一个非常积极的环境。最后总结一下,有很多的中国的公司他们都想做海外的收购,但是他们可能没有做好准备,他们可能做一些很极端的一些决定,有的时候会很有风险。非常感谢。

董事长潘龙泉:  我可以看抛砖引玉一个公司,像 HILTI 合作伙伴,应该他们也不算是严格的瑞士公司,但是我们和他们接触比较多,以前也再讲,HILTI 这样的公司,他们本来的国家非常的小,怎么可以做得出全世界最顶尖的一些电动工具呢?我觉得其实他们有许多独到之处的,他的商业模式,还有他的一个机器的价格一般会比别人高两三倍,甚至不仅是比中国高,比博世都要高。

像这样的工具不是针对大宗市场的,对于我们来讲,有一些专业的用户,他们会使用这个工具,他们自己并不是特别关注价格,而是更加关注与产品的性能,其实等于说我们也是在做这个服务,像以前,希望没有停止运转的时间,让工厂不要有停工,这就是我们要提供的服务,所以像这样的一些企业,他们还是在增长。

当然了像瑞士的手表也是非常地出名,瑞士的雀巢公司还在做咖啡。但是我觉得这就是要抓住这个根本,应和这个客户的需求这是所谓的可持续的发展业务。当然另外我们在 HILTI 这样的合作伙伴身上学到了很多东西。

董事长潘龙泉: 在中国竞争非常激烈,几乎每一样东西都是竞争过渡的激烈。举一个例子,就像我刚刚开始创业的时候,大概20年前,那时候就有一个数据,就是全世界的电动工具的一个市场,有超过100多家,现在中国以外已经萎缩的挺多了,大概还有50家,不过现在在中国有2000多家公司在竞争,所以我们需要知道,这种商业模式当中可持续性是怎样的一个概念,另外,我们行业也有协会,所以我做过几次演讲,我经常呼吁,对于中国的企业来说,我们要回到最基本的东西,有的时候这个价格你不用去管它,这个价格已经太疯狂了,你是光提供一些便宜的东西这个是不够的,还要看它背后的一些可持续性。

我觉得其实我们还可以在可持续性发现很多的机会,有一家公司叫(EGO),他们是做园艺的。原来的一些发动机有汽油机发动机的,他们以前没有这个品牌,像本田等等其实的公司都非常有名了,这个行业也很成熟,一百年了,一上来去做的话是很难进入的,但是三年以后,我们就可以有很高的一个品牌的知名度,我们刚刚也是进入了瑞士的市场,这个产品也是进入了瑞士,所以在这一切的背后,我是非常地相信,当然了还有进一步改进产品的空间,因为这个产品现在还是用汽油,也不够绿色,可持续性和环保这个概念的确是有很多的机遇呈现在我们的面前。

董事长潘龙泉: 我们一开始在想要进入这个产品的时候,当然了它的性能是非常棒的,我们想让他们尽可能进入这个市场,它的价格是稍微高的,但是我们可以告诉客户的是,你要完成你的园艺工作,不仅仅是只用到一项工具,你可能要用到好几个不同的工具,你如果是考虑到一个整的解决方案,它的性价比是非常高的,用户的体验是会很好的,我们也有统计数据表明,当这个客户买了我们的(EGO)的产品以后,他们的黏性是非常强的,所以我觉得这就是一个例子,你可以这样子去做可持续性发展的业务。

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CEIBS 2nd Zurich Forum- Photographed by Fanning Tseng For Y!PE-45▲江苏省金昇实业股份有限公司,总裁管烨先生精彩分享

江苏省金昇实业股份有限公司总裁管烨:首先简单介绍一下公司,我们的公司叫做金昇实业,是在2000年成立的,所以还是非常年轻的公司。我们的创始人潘雪平,开始是做纺织行业的一些关键零部件和机器的,所以在2000年的时候成立了这家公司,到2015年的时候我们的年销售额已经是达到了20亿欧元。我们全球有1万多名员工,其中一半是在中国以外的地区的。

对于金昇全球化的道路,我们是早在2005年的时候就开始摸索了,在当年金昇是和一家之前是属于(Zara)集团的公司成立了合资企业,但他们也是在瑞士的,他们是纺织行业一个重要的制造厂家,通过这次合资的项目,金昇是学到了许多先进的生产的流程,因为其实很多金昇的高层,他们是来到合资企业去学习,所以在2010年的时候金昇是第一次收购了EMAG集团,他们是欧洲第三大的定制的机器生产厂家,他们总部位于斯图加特的,我们金昇收购了这家公司50%的股份,然后就在常州设厂,同样我们也是建立了战略开发条一条新的产品线,叫做模块化的产品,同样,我们也是需要招聘一位新的CFO和新的CEO,建立高管团队,所以我们在2015年的时候也是取得了一些成就。

 

EMAG集团,在2010年我们收购的时候是3亿欧元,但是到2015年就已经翻一番到了6亿欧元,我们现在行业的地位也是大幅地提高,应该能够进入前四分之一强。在2012年我们实际上决定把齿轮业务从EMAG集团当中剥离出来,实际上这家公司也是有许多汽车OEM的客户包括戴姆勒、宝马、大众等等都是他们的客户,他们是在德国做一些关键的零部件和齿轮的,但是最后我们发现这个业务和集团,应该把它分离出来,分离出来以后,我们成功地把它进行扭亏为盈,现在已经达到了行业的平均以上的水平,实际上我们现在在中国也设立了一家厂,所以我们很有信心,我们觉得可以在未来进一步提高它的盈利能力。

 

金昇的并购在2013年做得比较多。当年我们是百分之百收购了一家纤维的纺织机械公司,原来是属于欧瑞康公司的,也是瑞士的,现在我们建立了一个新的Saurer,它的年销售额也是达到了10亿欧元,全球四千多名员工,所以在过去三年的时间里面我们是花了很多的力气来进行整合,我们可以看到我们已经取得了扎实的结果,但是仍然是在努力,直到我们最后能够取得成功。

 

金昇集团在收购德国企业之后利用中国巨大的市场帮助德国企业扭亏为盈并进一步提升盈利能力的经验,我认为一次好的并购必定是双赢结果。这六年以来的并购当中,我们也是得到了中国银行的大力支持。同样我们在此非常感谢中国的银行给到金昇很多的支持,但是我们也是面临着许多的挑战,也有很多的一些经历,所以我们回头可以在接下来讨论给到大家更多的一些分享。

我想再补充一点就是创新的能力,这对于我们来说是非常看中的。还有刚才提到可持续性的问题,我们根本不会去担心你整体来说的价格是多少,对于最终客户来说,最最重要的是你能给他们带来多大的一个价值?比如说我们有一个产品,就是低转速的一个机器,我们花了很多年,也花了很多钱,最终研发出一个产品,可以让客户来使用一些像棉花一样比较便宜的材料,那么帮助客户减少30%—40%的物料的成本,整体的成本也可以下降70%,你可以想象这对于客户来说就是创造了巨大的价值,所以我觉得像瑞士,德国,我们非常看中一点,就是他们的创新能力。

总裁管烨:我觉得首先你要去搞清楚这个商业战略,到底协同增效的地方在哪里。像我们收购了EMAG,我们有最好的技术,很棒的品牌,我们也知道如果说能够在中国进行生产的话,新的一条产品线,我们就肯定会有很好的战略,很好的业务,所以你必须要搞清楚协同增效的地方在哪里,否认这一点的话,你这个成功就会非常有风险。

 

另外在并购的过程当中,很重要的一点,你是不是真的了解领先的技术到底是什么,然后还有包括其他的竞争对手怎么样,包括中国的竞争对手,如果说他们还不是非常好的话,你就真的有时间可以去做这个市场。第三点,你的管理团队的能力,因为一旦收购了这个公司之后,你必须要关注到协同增效,你必须要去很好地管理这个公司,所以说能力是非常重要的。

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CEIBS ZURICH Forum - Photographed by Fanning Tseng For Y!PE-214 (1)▲国航苏黎世营业部经理葛晨

国航葛晨:说到中国企业走向世界这个话题,实际上我们挺早就走出去了,现在在苏黎士的办公室,在1978年的时候就成立了。我觉得对于国航来说,要全球化,加快国际发展有三点非常的重要。

  • 第一个是合作联营。汉莎与一些航空公司有合作联营,他们目前与日航、新航,美联航和加拿大航空都有合作联营。去年12月国航开通北京到奥克兰的航班,国航与新西兰航空公司首次进行了合作联营。这是国航国际化发展道路新思维的体现之一,将为国际化发展带来极其重大的意义。同样我们现在也在和汉莎谈合作联营,我们期望今年完成跟汉莎合作联营的项目,因此我们与汉莎旗下的瑞航也就建立了合作联营的关系。通过合作联营,有助于国航全球化发展。
  • 第二个是产品链意识打造航线网络。过去,我们开辟航线注重每一条航线自身的利润水平,但是现在我们的模式改变了,我们注重航线对整体网络的贡献,去年国航增投了东南亚的航班,提高了从美国、欧洲承运旅客经北京转机前往东南亚的能力
  • 第三就是对未来发展形势的准确分析,国航有三年研究、五年规划和十年展望的研究项目。对包括客源构成、两地经济往来、市场发展趋势等方面的内容进行分析,以供有关部门做出科学决策

 2015年国航在国际航线上的投入占比升至50.4%,首次超过国内航线,标志着航线结构发生着历史性变革,开创了航线网络结构的“新纪元。因此培养一支优秀的海外员工队伍对于企业成功的走向世界、全球化发展十分重要。过去对于海外当地员工职业生涯规划工作比较欠缺,他们基本只能在本地工作,没有职业发展的机会。

一个成熟的国际化的企业,也应该要给本地的员工提供发展机会。两年前左右,国航成立了面向海外当地员工的海外人才计划,提供给海外员工发展的机会,如果他们愿意的话,可以派外国外工作承担更重要的工作岗位,甚至有机会到总部去工作。这样有助于提高海外员工的企业归属感,更好的为公司和个人发展而工作。

国航是中国唯一载旗的航空公司,承担着中国国家领导人出国访问的专机任务,星空联盟成员。

作为一家航空公司,国航在中国是非常成功的,在欧洲,国航是中欧之间最大的航空承运人,通航欧洲18个城市。根据“世界品牌实验室”的排名,国航再次荣膺“世界500最具价值品牌”排行榜,为中国民航唯一入选航空公司。与国航共同在这个品牌排行榜里的航空公司有大家熟知的欧洲的汉莎,法荷航、英航、维珍,美国的美联航,达美,亚洲的国泰,新航、日航。

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2016-25-5--16-11-46

▲Lukas Huber先生 瑞士联邦大苏黎世区经济发展署亚太区总裁兼副总经理的精彩分享

现场提问:瑞士作为一个投资目的地对于中国的企业来说有哪些吸引的特点?像中国的投资者他们来到瑞士投资,他们关注的点是什么?在瑞士建立业务有什么样的挑战?请欢迎Lukas Huber先生来给我们分享你的观点,中国企业走出去的模式。

Lukas Huber:讲到中国在欧洲的投资,我觉得中国在欧洲的投资,尤其是全球的投资,在过去一年都是经常上新闻的头条,包括在瑞士也有很多的投资。所以我觉得必须要很好地来看一下目前的FDI的走向,然后将这些投资再来进行分析,和其他国家到中国进行的投资进行比较,我们知道在2014年中国的FDI,甚至可以超过1万亿。在2014年,看一下瑞士它的情况是怎么样,中国很快超越瑞士,已经是成为前三大的年度FDI的国家,同时也要去了解一下对于欧洲的影响,我们看到差不多50%的中国投资都是投在亚洲市场,可能只有20%是投到了欧洲市场。

再回到资本的接受国和投资方,我们都是要解决很多的问题,就业竞争力以及公司的价值链的问题,FDI同样也可以促进经济的发展,专门化和经济形成的规模,当然也可以提高社会的效率,所以我也相信FDI也可以为我们打下一个基础,双方可以更好地发展长期的一个经济合作的关系。未来也会促进政治的稳定。

我们再来看一下FDI和GDP得比较,大概是7%到8%,如果看一下平均,欧洲30%,瑞士是60%我们看到中国的FDI其实只是刚刚开始而已,虽然说我们看到在过去的两年来有很多的FDI的投资,但其实只是刚刚开始而已,所以我认为在未来会有更多的投向欧洲,投向瑞士的资金。

Lukas Huber:现在我来说一下中国走向海外的动机,我主要是讲我个人的一些经验,我当然也和中国的很多高管也是进行过沟通讨论,他们也是在评估在欧洲,在瑞士的投资机会,我觉得这里有一点,之前丁教授也是提到了,就是有一个政治上的动机这也是他们所做的政治选择,他们是希望能够符合政策的要求走向全球,当然了这个也是有很多的动力,一个是财务上面的动力,一个就是能够去更开放的市场。另外一个动机,就是希望能够将资产多样化,能够减少风险,这个不单单是说公司的层面,同时在整个经济的层面都有这个需求。

我们看一下公司层面微观的东西,我也看到两个动力,一个是获取市场。另外是能力牵涉。传统上来说,对大部分的外资投资来说,目的就是希望能够获取市场,能够获取资源,或者说能够增加运营的效率,希望能够介于税收比较低的优势或者说劳动力成本比较低的优势。很多时候一些公司它有产品或者服务,这些产品和服务来自于西方的,它可能有很大的优势,一开始可能去出口,后来是通过FDI的方式进行进一步的扩张,对于很多的投资者来说,主要的目标是学习,去建立能力,从而进一步巩固他在中国的地位,可以在中国的市场当中能够发展的非常好。

Lukas Huber:当然了,能力也非常重要,打造技术品牌,管理能力等等。同时也是希望能够和行业的合作伙伴进行互动,或者能够了解更多的服务的提供者,去了解一个交易当中涉及的各个方面,比如说交易后的整合,法律的一些问题,这个也是一大动力。整个的逻辑肯定是希望能够获得更多的资源和能力,从而能够进一步提升在中国的运作,这样才能够在快速增长的市场当中有一席之地。这个是我们所看到的动机。

另外对于西方的公司来说,这样一种模式也是非常有意思的,也是处于两个原因,我们是听到了,这里有一个杠杆的机会,同时也是能够吸引战略性的投资者,这也是非常有意思,可能对于我们的模式还要再说两句,基于我们的研究,可能不能够完全总结出一个非常直接的模式,我觉得从不同的行业来说,好像没有什么规律,而且每个行业都有不同的做法,我们可以看到各行各业他们有自己的操作的方式,可能有一种方式,是有很多的私营企业去操作的,我们看到很多的私营企业家,他们一开始减少风险从小的做起,做一些小的投资,然后去进行学习,在这个过程中学习很多的经验,这样对于他下一次的投资能够获得很多的经验,所以这个是我对于这个话题的一些见解,谢谢。

Lukas Huber:中国对欧洲的直接投资数额虽已破纪录,但还只是处于初始阶段。企业走出去,既有宏观层面的动机,也有企业微观层面的动机,即开拓新市场、获取新资源、提高运营效率。大多数中国投资者的目的是通过向海外企业的学习,以巩固本企业在中国的地位,在中国市场获得更高的利润。

根据大苏黎世区经济发展署的研究,投资和并购存在于各类行业,所采取的模式也各不相同,无法总结出一个通用的模式,但大多数私营企业家倾向于从风险较小的投资开始,逐步学习,积累了经验之后再开始新一次的投资并购。

 

下一篇我们主要探讨欧洲的企业如何与中国的市场进行对接。尤其我们会看瑞士公司在这方面的经验。下一篇邀请罗氏公司副总裁苏珊·格里芬(Susan Griffing)、瑞银集团财富管理瑞士亚太区负责人弗兰克·内德曼(Frank Niedermann)、瑞中商会主席菲利克斯·萨特尔(Felix Sutter)。

瑞士一向以高质量著称的,而且瑞士的企业也都是一直在中国的市场上向我们提供高质量的产品和服务。瑞士的企业在中国的市场上拥有哪些优势?可以把握怎样的机会?以及可以怎么样保持和推动公司的创新能力?在全球市场,尤其在中国的市场上进一步去发展?请直续关注欧亚时报专题报导。

Photographed by Fanning Tseng

文章:欧亚时报苏黎世报导

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